+31-651314478
info@nederlandscentrumvoorexecutivecoaching.nl
Netherlands

Executive Coaching als ‘Evidence Based Ambacht’

‘Onderzoek is geformaliseerde nieuwsgierigheid. Het is peuteren en nieuwsgierig maken met een doel.’ -Zora Neal Hurston

Het Nederlands Centrum voor Executive Coaching wil bijdragen aan de ontwikkeling van het vak Executive Coach tot een ‘Evidence Based Ambacht’.

Een stevig wetenschappelijk fundament onder dit beroep zal, zo is onze verwachting, bijdragen aan effectievere ondersteuning van onze leiders en managers.  

Geen gemakkelijke opgave!

Veel wetenschappelijk onderzoek is moeilijk ‘beschikbaar’, bijvoorbeeld omdat het zeer versnipperd gepubliceerd is in een veelheid aan wetenschappelijke tijdschriften.

Dit onderzoeksmateriaal willen wij veel beter bereikbaar maken voor Executive Coaches en Leaders. Hiervoor hebben wij voor u een database gebouwd en geopend, waarin op termijn een grote hoeveelheid artikelen en onderzoek toegankelijk zal zijn.

Onze ambitie is om de komende tijd zo’n 200 artikelen en onderzoeken in onze database aan te bieden. We hebben ervoor gekozen om een ​​brede mix te presenteren: van ‘eenvoudige’ casestudies tot gedegen wetenschappelijk onderzoek, van artikelen over specifieke onderwerpen tot onderzoeken die proberen te verklaren wat Executive Coaching in het algemeen succesvol maakt, en nog veel meer. Op deze manier hopen we waardevolle kennis te ontsluiten voor veel mensen die de fascinerende wereld van Executive Coaching willen ontdekken.

 

Onze database

Ieder van de onderzoeken in onze database is voorzien van een ‘quick view’. Daarin kunt u snel zien:

  • een korte samenvatting, zowel in het Nederlands als in het Engels (op de Engelse pagina)
  • een link naar het betreffende onderzoek
  • auteur, datum van publicatie
  • waar (in welk tijdschrift bijvoorbeeld) het onderzoek is gepubliceerd
  • in welke taal u het onderzoek kunt lezen
  • of het onderzoek kwalitatief, kwantitatief of beide van aard is
  • aantal participanten in dit onderzoek (=N)
  • of er in het onderzoek een controlegroep was

NB: vanwege auteurs- en/of copyrechten mogen wij de onderzoeken/de publicaties niet altijd in onze database publiceren.
Als u de publicatie toch in zijn geheel wilt lezen, kunt u de link naar het betreffende onderzoek gebruiken om naar de organisatie/het tijdschrift/de auteur te gaan om te kijken hoe u de publicatie kunt verkrijgen. 

Onze database heeft een zeer eenvoudige zoekfunctie. Geef gewoon in wat u wilt vinden en ‘there you go!’.

Wij wensen u veel kennis en nieuwe inzichten middels onze database! 

TitelAuteur(s)JaarKeywordsKorte samenvattingLinkOnderzoekstypeGepubliceerd inAantal participantenControlegroepTaal artikelTagstags_hfilter
Toepassing van een 10-weken coaching programma dat is ontworpen om vrijwillige persoonlijkheidsverandering te faciliteren.Allan, J., Leeson P., De Fruyt, F. & Martin, S.2018Persoonlijkheidsverandering, Five Factor Model, NEO-PI.

Een interessante studie die ten doel had te onderzoeken of persoonlijkheidsverandering kan plaatsvinden op basis van een specifieke, kortdurende  coaching interventie.

Er heerst een redelijk algemeen beeld dat persoonlijkheid relatief stabiel blijft over de jaren. Tegelijkertijd komt er steeds meer ruimte voor de gedachte dat persoonlijkheid wel degelijk veranderbaar.
Dit onderzoek laat zien dat een specifieke, relatief korte coaching-interventie persoonlijkheidsverandering laat zien.

Allereerst wordt in het onderzoek ‘persoonlijkheid’ nader omschreven. Daarna wordt kort uiteengezet wat voordelen van persoonlijkheidsverandering kunnen zijn. Onderzoek wordt aangehaald dat laat zien dat onder meer afname van ’emotionele instabiliteit’ en toename van ‘consciëntieusheid’ effect kunnen hebben op welbevinden en ‘levensgeluk’.

In het onderzoek werd aan 54 personen een coaching-programma van 10 weken aangeboden, waarbij met behulp van de NEO-PI eventuele persoonlijkheidsverandering gemeten zouden worden.
De componenten die de NEO-PI meet, zijnde componenten uit het Five Factor persoonlijkheidsframework, werden aangeboden aan de deelnemers en zij mochten zelf bepalen aan welke van deze Five Factor componenten zij wilden werken.
Vervolgens kregen zij gedurende 10 weken coaching op de door het gekozen persoonlijkheidskenmerken en werd aan het begin, tussentijds en 3 maanden na het programma met de NEO-PI eventuele persoonlijkheidsverandering gemeten.

Resultaten:
De resultaten lieten zien dat:
1. De participanten vaker kozen om te werken aan Emotionele Instabiliteit, Consciëntieusheid en Extraversie dan aan Openstaan en Aanpassen.
2. Er werden significante veranderingen in persoonlijkheid gemeten bij (afname van) Emotionele Instabiliteit, (toename van) Consciëntieusheid en (toename van) Extraversie. Bij Openstaan en Aanpassen werden geen verschillen gemeten.
3. De grootste veranderingen waren zichtbaar bij de persoonlijkheidskenmerken waar de participanten het duidelijkst op ‘getarget’ hadden.
4. De veranderingen in persoonlijkheid waren bij de meeste items na 3 maanden nog zichtbaar.

Dit onderzoek laat zien dat een specifieke, op coaching gebaseerde interventie kan leiden tot verandering in persoonlijkheid.

Tegelijkertijd kent het onderzoek ook een aantal methodologische bezwaren. Zo werd uitsluitend gewerkt met door participanten zelf uitgevoerde persoonlijkheidstests, hetgeen kan leiden tot vertekening. Daarnaast werd er niet langer dan 3 maanden na de interventie gemeten of de persoonlijkheidsverandering bleef bestaan.

bit.ly/3iMzgDcKwantitatiefInternational Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, 16(1), 80-94.54Nee

, neo-pi persoonlijkheidsverandering
Naar een beter begrip van de factoren die de effectiviteit van Executive Coaching bepalen: een systematische literatuurstudie.Bozer, G. & Jones, R.J.2018Geloof in eigen kunnen, Motivatie en hoop, Doelgerichtheid, Coach-coachee match, Feedback, Support.

Een zeer degelijke systematische literatuurstudie vanuit zowel kwantitatieve als ook kwalitatieve onderzoeken naar coaching binnen organisaties. De studie focust vanuit 117 onderzoeken op 7 veel voorkomende aspecten in de onderzoeken:

  • geloof in eigen kunnen
  • motivatie voor coaching
  • doelgerichtheid
  • vertrouwen (in de coach)
  • coach-coachee matching
  • feedback interventies
  • organisatorische support

Daarnaast wordt in deze studie ook gekeken naar een aantal methodologische aspecten van de onderzochte studies. Bijvoorbeeld of een onderzoek objectieve (‘third-party’) metingen bevat, of dat de resultaten van de onderzoeken door de coaches dan wel coachees zelf worden gegeven.

Uiteindelijk levert deze studie (in een handige tabel) een mooi beeld op van de rol (effectiviteit) van de 7 variabelen binnen coaching, en tegelijkertijd geeft het een goed beeld van de kwaliteit van de onderzoeken die geleid hebben tot het kunnen trekken van goede conclusies over rol van de genoemde variabelen.

Voor iedereen die meer wil weten over effectiviteit van Executive Coaching is deze review zeer de moeite waard.

bit.ly/3d9qJaaKwalitatief en kwantitatiefEuropean Journal of Work and Organizational Psychology Vol.27 No.3 2018117Nee

, , , , coach-coachee-match doelgerichtheid feedback geloof-in-eigen-kunnen motivatie-en-hoop
Coaching van Internationaal Werkende Managers: Individuele en Organisatorische Perspectieven.Raija Salomaa2017Internationale Executive coaching, Global Talent Management, Expatriation, Ontwikkeling van Career Capital

Dit PhD proefschrift is zeker interessant voor wie is geïnteresseerd in Executive Coaching van Senior Managers in internationale contexten. Feitelijk bestaat het proefschrift uit drie artikelen die tot doel hebben het begrip van internationale executive coaching te vergroten.De auteur stelde zich drie vragen:
1) Hoe en waarom wordt coaching gebruikt in Global Talent Management-programma’s in multinationale organisaties?
2) Welke factoren worden geïdentificeerd als cruciaal voor succes van expat-coaching?
3) Hoe ondersteunt coaching de ontwikkeling van het ‘career capital’ (mogelijkheden van weten-hoe, weten-waarom, weten-wie) van expats?

Er werden gegevens verzameld van gecoachte internationale senior managers, internationaal werkende coaches en HR-professionals.

Een aantal elementen uit het onderzoek:
Interessant is dat organisaties de internationale executive coaching inzetten als onderdeel van een leiderschapsprogramma, maar nog niet volledig als geïntegreerd onderdeel van een Talent Management Strategie.
Resultaten van het onderzoek geven aan dat internationale executive coaching de ontwikkeling van ‘career capital’ voor expats ondersteunt.
Er zijn hierbij verschillende factoren die, ook in onderlinge interactie, die het succes van expat-coaching beïnvloeden.
Concluderend geeft de auteur aan dat internationale executive coaching werd gezien als een goed werkend ontwikkelingsinstrument in een internationale context en kan worden aanbevolen als een Human Resource Development-tool voor multinationale organisaties.

bit.ly/398CCKrKwalitatiefUniversity of Vaasa39Nee

, , , expatriation global-talent-management internationale-executive-coaching ontwikkeling-van-career-capital
Doelgerichtheid in Coaching verschilt per Regio, Ervaring en Opleiding.David, Clutterbuck, Megginson2014Doel-setting, Doelgerichtheid, SMART, GROW model

Het belang van het formuleren van doelen in coaching lijkt ‘vanzelfsprekend’. Ook in organisaties is er vaak een focus op scherpe resultaten/doelen. Maar heeft het stellen van doelen alleen maar voordelen? Of kan het ook nadelen hebben? Speelt de context een rol?

De auteurs geven in dit artikel in eerste instantie een heel praktisch overzicht van voor-en nadelen. Een handig overzicht voor een ieder die iets meer wil weten over de effecten van doelgerichtheid om te kunnen anticiperen op gewenste optimalisatie of juist negatieve bijwerkingen.

Vervolgens beschrijven de auteurs een onderzoek dat zij hebben uitgevoerd onder 194 coaches (45 Europese, 149 Amerikaanse) om meer inzicht te verkrijgen in doel-‘setting’.
De uitkomsten kunnen als volgt worden samengevat:

  • Coaches in de VS zijn meer gericht op doelen dan hun Europese collega’s.
  • Degenen die een langere coachingsopleiding hebben gevolgd, zijn meer gericht op doelen dan degenen die alleen op basis van ervaring hebben geleerd.
  • De gerichtheid op doelen neemt af voor meer ervaren Europese coaches, maar niet voor Amerikaanse coaches.

Tot slot geven de auteurs een aantal mogelijke verklaringen voor de waargenomen verschillen en effecten.

bit.ly/3beMxR5Kwalitatief en kwantitatiefInternational Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring Vol. 12 No. 2 2014194Nee

, , , doel-setting doelgerichtheid grow-model smart
Coaching aan de Top, Optimaliseren van de Impact van Senior LeidersSusing, I.2017Optimaliseren van Impact, Senior Leiders, Stakeholders

Een uitdagend artikel, waarbij de auteur aan de hand van interviews met 12 Senior Human Resource Directors bij bedrijven in Australië probeert te duiden welke variabelen van belang zijn bij het succesvol coachen van Senior Leiders.

De auteur duidt in eerste instantie een aantal kritische succesfactoren:

  • een ‘verticale focus’ op ontwikkeling (waaronder de vaardigheid om verschillende perspectieven in te nemen, te denken in termen van leiderschap in complexe adaptieve systemen, effectieve relatieontwikkeling en -beïnvloeding, en tot slot een grotere zelfregulerende vaardigheid om met voorgaande drie elementen goed om te kunnen gaan)
  • het in lijn brengen van ontwikkeling met ‘business needs’ en stakeholders-verwachtingen
  • doelgericht leren, aangeboden op een experiential learning wijze
  • werken vanuit de context van de leider
  • selectief advies door gekwalificeerde coaches

Vervolgens gaat de auteur verder in op de ‘kenmerken’ van effectieve Executive Coaching van Senior Leiders. Naast een aantal kenmerken die relatief bekend zijn, komt uit de interviews een uitdagend aspect. Vele van de 12 geïnterviewde Senior HR Directors geven aan dat de écht goede coaches in staat zijn om hun cliënten selectief van hoogwaardig advies te voorzien én hun cliënten uit te dagen. Hiermee gaan de geïnterviewden beduidend verder dan het ‘klassieke’ beeld dat coaches zich vaak non-directief opstellen.

bit.ly/398YHZgKwalitatiefOD Practitioner Vol. 48 No. 4 201612Nee

, , optimaliseren-van-impact senior-leiders stakeholders
Het Ontwikkelen van een Coaching Cultuur in een kleine Australische multinational.Lawrence2015Coaching Cultuur, Organisatieverandering, Dialoog, Case Study

Aan de hand van een case study neemt de auteur ons geleidelijk mee in een visie op ‘change’ en ‘culture’ in een snel veranderende organisatie-omgeving.

In een kleine Australische multinationale organisatie (met vestigingen in Australië, Azië en USA) wordt besloten een 2-jarig programma te starten om een sterkere coaching cultuur te ontwikkelen. Het programma bestond voornamelijk executive coaching voor leiders en workshops coachvaardigheden. Leiders uit meerdere lagen van de organisatie deden mee aan het programma.

De gewenste ontwikkeling van een coaching cultuur bleek zeer weerbarstig. Een aantal factoren leek daarbij een rol te spelen:
Een heel praktische: het ‘gezamenlijk optrekken’ in verandering vanuit verschillende locaties werd lastig ervaren
Er waren relatief veel personele wisselingen, waaronder de CEO en de OD Manager, waardoor het ‘sponsorschap’ voor het proces onder druk kwam te staan.
De snelheid van organisatorische veranderingen in de organisatie was zeer hoog.

Zijn er ook andere verklaringen mogelijk?
De auteur geeft op basis van deze case study een beknopte maar interessante visie op (cultural) change:
Gezien de snelheid van veranderingen in organisaties blijkt een ‘blauwdruk’-benadering (zeg maar een plan met een duidelijk einddoel) niet meer effectief. Een blauwdruk-plan wordt voortdurend ingehaald door de realiteit. Ook lijkt een top-down benadering lijkt niet effectief in dit soort processen.
Maar wat dan wel?
De auteur geeft aan dat het werken aan (cultural) change als een ‘never-ending’ proces moet worden opgevat, waar voortdurend een goede dialoog over moet worden gevoerd.
De vraag bij culturele verandering is volgens de auteur dus eigenlijk:
heeft een organisatie haar ‘dialoog-processen’ op orde om er zeker van te zijn dat cultuur en strategie met elkaar ‘in lijn’ blijven, terwijl er voortdurend veranderingen plaatsvinden?

bit.ly/3q04dV0Kwalitatief en kwantitatiefCoaching An International Journal of Theory Research and Practice15Nee

, , coaching-cultuur dialoog organisatieverandering
Het Ontwerpen van een Coaching Programma voor Leiders die Promoveren naar Senior Management PositiesTerblanche, Albertyn, Coller-Peter2017Transitie Coaching, Career Coaching, Programma-ontwerp

Dit kwalitatief onderzoek was gericht op de vraag hoe een coaching programma eruit zou moeten zien voor leiders die promoveren naar een Senior Management positie.

Er werd een acht-tal leiders geselecteerd die gepromoveerd waren naar de senior positie en die coaching kregen. Ook de coaches, HR en een lijnmanager deden mee met het onderzoek. Op basis van de ‘grounded-theory’ methode werden data verzameld.

Een hoofdconclusie die de onderzoekers trekken is dat ‘transitiecoaching’ nog betrekkelijk weinig structureel onderdeel is van promotieprocessen. Mogelijk heeft dit volgens de onderzoekers te maken met de kosten van Executive Coaching, mogelijk ook met het nog onbekend zijn met ‘transitiecoaching’.

Op basis van het onderzoek doen de onderzoekers aanbevelingen over onder meer: optimaal moment van starten van de coaching, duur van de coaching, selectie van coaches. Ook worden aanbevelingen gedaan over het belang van het formuleren van doelen/gewenste uitkomsten, het gebruik van modellen en theorieën en assessments en het betrekken van de organisatie van de cliënt bij de coaching.

bit.ly/35fVDtiKwalitatiefJournal of Human Resource Management16Nee

, , career-coaching programma-ontwerp transitie-coaching
Coaching Dienstverlening: Een Blik op Coaches, Cliënten en PraktijkenLiljenstrand, Nebeker2008Coach Werkveld, Coach Praktijken

Alhoewel uiteraard enigszins gedateerd (red: sinds 2008 is de dienstverlening rond coaching mogelijk erg veranderd), toch geeft het onderzoek een aantal interessante doorkijken in verschillende aspecten van de beroepsuitoefening van coaches.
Er werd een digitale vragenlijst afgenomen onder 2231 coaches. Daarbij werden de coaches op een groot aantal (42) topics (120 items) bevraagd, zoals. Eén van de vragen die de onderzoekers zichzelf stelden was of een academische achtergrond bij de coaches zou leiden tot een andere beroepsuitoefening.
Zie het onderzoek voor een volledig overzicht van de uitkomsten.
Op het punt van de ‘academische achtergrond’ vonden de onderzoekers inderdaad verschillen met andere groepen coaches. Academisch opgeleiden coaches (veelal psychologen) werkten meer dan andere coaches in ‘corporate settings’, presenteerden zich als Executive Coach, Consultant of vergelijkbaar. Zij waren op zich minder geïnteresseerd in specifieke certificeringen voor coaching, mogelijk omdat zij coaching meer als ‘verlengstuk’ van hun normale werkzaamheden ervoeren. Deze groep ervoer ook meer concurrentie in de ‘sector’ waarin zij werkten.

bit.ly/3s1Jm5oKwantitatiefConsulting Psychology Journal: Practice and Research Vol. 60 No. 1 20082231Nee

, coach-praktijken coach-werkveld
De rol van Coachee Kenmerken in Executive Coaching bij Duurzame OntwikkelingBozer, Sarros, Santora2013Coachee Kenmerken, Leerdoel-oriëntatie, Feedback, Ontwikkel-potentieel

Deze niet-gerandomiseerde controlestudie onderzocht de effectiviteit van executive coaching vanuit het perspectief van de kenmerken van coachee. Er werd gewerkt met een controle-groep.

De belangrijkste bevindingen waren dat er positieve verbanden aangetroffen werden tussen de uitkomst van Executive Coaching (verhoogde werkprestaties zoals door de coachees ervaren) en onder meer: leerdoeloriëntatie van de coachee, motivatie van de coachee voorafgaand aan de training; de ontvankelijkheid van de coachee voor feedback en ‘geloof in eigen ontwikkelpotentieel’ bij de coachee. Het lijkt er derhalve op dat kenmerken van coachees van invloed zijn op de effectiviteit van Executive Coaching.
De auteurs suggereren dat deze uitkomsten behulpzaam kunnen zijn bij het bouwen van ontwikkelprogramma’s gericht op duurzame ontwikkeling.

bit.ly/38uIm1GKwantitatiefJournal of Management Development Vol. 32 No. 3 2013197Ja

, , , coachee-kenmerken feedback leerdoel-orientatie ontwikkel-potentieel
Executive Coaching en Psychologische Assessments: een case study die het mogelijke gebruik laat zien van de Hogan Personality Inventory (HPI) en de Hogan Development Survey (HDS) in senior management coachingMansi2007Case study, Dark-side, Persoonlijkheidskenmerk, Senior Management Coaching

Dit artikel laat middels een case study zien hoe twee psychologische assessments, namelijk de Hogan Personality Inventory en de Hogan Development Survey, kunnen worden gebruikt om een senior manager te coachen op mogelijk ‘dark side-gedrag’.  Dark-side gedrag kan worden omschreven als gedrag zichtbaar wordt als leidinggevenden onder grote druk staan, zeer vermoeid zijn of hun gedrag niet goed monitoren. Dit gedrag kan dan een sterke (negatieve) impact hebben op de effectiviteit of de reputatie van een leider. Tevens worden aan het eind van het artikel voordelen en valkuilen van het gebruik van psychologische assessments in een coachingsproces besproken.

bit.ly/3hZiBdmKwalitatiefThe Coaching Psychologist Vol. 3 No. 2 20071Nee

, , dark-side persoonlijkheidskenmerk senior-management-coaching
De Effectiviteit van Executive (Workplace) Coaching: Een meta-analyse van Learning and Performance Outcomes door CoachingJones, Woods, Yves, Guillaume2015Meta-analyse, Effectiviteit van Coaching, Executive Coaching, Multisource Feedback

Een meta-analyse gericht op de effectiviteit van Executive (in de studie ‘workplace coaching’ genoemd).
Allereerst werden criteria gedefinieerd voor ‘opbrengst van coaching’. Aanvankelijk werden 54 onderzoeken naar effectiviteit van Executive Coaching geselecteerd, die uitsluitend waren gericht op coaching binnen een organisatorische setting en waarbij coaches ‘praktizerende’ coaches waren (en geen managers of peer-coaches). Uiteindelijk werden 17 studies (N= 2267) in de meta-analyse betrokken.
In het onderzoek werden ‘opbrengsten/uitkomsten’) ingedeeld in cognitief/skills/affectief/persoonlijk, in analogie met onderzoek vanuit learning en development.
Er werd ook specifiek naar een aantal ‘dragers’ van Executive Coaching gekeken, namelijk het gebruik van multi-source feedback, interne vs externe coaches en medium (face to face vs telefonisch/on-line).
Het onderzoek leverde op dat Executive Coaching een positief effect laat zien op alle genoemde uitkomsten, met daarbinnen variaties qua sterkte van de positieve effecten.
Het onderzoek sluit af met een aantal praktische aanbevelingen rond het gebruik van multi-source feedback, de inzet van interne vs externe coaches en de inzet van mediums voor coaching (face to face etc.).  

bit.ly/3nrkctuKwantitatiefJournal of Occupational and Organizational Psychology Vol. 89 No. 2 20152267Nee

, , , effectiviteit-van-coaching executive-coaching meta-analyse multisource-feedback
Coaching met Relationele Diepte: Een Case StudyDay, Andrew2010Coach-coachee-relatie, Case study, Onbewuste dynamiek, Organisatiedynamiek

Deze casestudy laat zien hoe de dynamiek van het coachingsrelatie kan worden opgevat als een herhaling van onbewuste processen door de cliënt in de organisatie.

Andrew Day beschrijft in deze case study -vanuit psychodynamisch perspectief- hoe onbewuste dynamieken in de organisatie van de cliënt bijdroegen aan de vorming van de ervaring van diens rol, en daarmee gevoelens van machteloosheid en boosheid aanwakkerden.
Aanvankelijk indentificeerde de coach zich met de gevoelens van de cliënt vanwege de eigen ervaringen van de coach. Hierdoor kwam de coachrelatie enige tijd vast te zitten. Nadat de coach zijn eigen ervaringen en bijbehorende emoties in de coaching onthulde, kwam de coachrelatie weer op gang.
Het -op basis van deze ‘disclosure’-  verder verkennen van de dynamieken in de coachrelatie hielp de cliënt om zijn worsteling binnen de organisatie op een dieper niveau te begrijpen en zich hernieuwd te positioneren binnen de organisatiedynamieken.

bit.ly/35oy01rKwalitatiefJournal of Management Development Vol. 29 No. 10 20101Nee

, , coach-coachee-relatie onbewuste-dynamiek organisatiedynamiek
De Aard van de Relatie tussen Interne Coach en CliëntMachin, S.2010Interne Coaching, Psychotherapie, Relatie, Psychologische Diepgang

Hoewel deze studie een beperkt aantal participanten kende (3) geeft het toch een zeer interessant beeld van de aard van de relatie tussen de interne coach en cliënt. Achtergrond van het onderzoek was tevens literatuurstudie, waarbij ook gekeken is naar parallellen tussen psychotherapie en coaching.
Via analyse van transcripties komt de auteur tot 7 thema’s die de relatie interne coach-cliënt kenmerken, en die nader worden belicht:

  1. De bijzondere aard van de coachingsrelatie
  2. Vertrouwen
  3. Psychologische diepgang
  4. Uitdaging en ‘verantwoordelijk houden’
  5. Persoon van de coach
  6. Persoon van de cliënt
  7. Het raamwerk en het proces van het coachingstraject.

Dit onderzoek maakte deel uit van Simon Machin’s MA in Coaching and Mentoring Practice aan de Oxford Brookes University, die een APECS prijs ontving voor de beste dissertatie met relevantie voor executive coaching.

bit.ly/3s5trmyKwalitatief (fenomenologisch)International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring Special Issue No. 4 20103Nee

, , , interne-coaching psychologische-diepgang psychotherapie relatie
Effectieve Coaching: Sleutelfactoren voor een Effectief CoachingsprogrammaHermel-Stanescu2015Leren en Ontwikkelen, Coachingprogramma, Effectiviteit

Dit artikel, waarbij de auteur haar conclusies vooral baseert op literatuurstudies, geeft een praktisch overzicht van factoren die van belang kunnen zijn voor het opstellen en evalueren van effectieve coachingsprogramma’s. Het beschrijft in het kort een negen-tal principes en hun mogelijke relevantie voor coachingprogramma’s: 

  1. De leerrelatie vormt de kern van verandering
  2. De context is werk
  3. De client (coachee) bepaalt de agenda en is pro-actief:
  4. De coach faciliteert leren en ontwikkelen
  5. Het resultaat is verandering:
  6. Het raamwerk voor het veranderingsproces geeft beweging en richting:
  7. De vaardigheden van de coach helpen bij het ontwikkelen inzicht, maken potentieel vrij en leveren resultaten op
  8. De kwaliteiten van de coach bevestigen, stellen de coachee ‘in staat’ en ondersteunen de cliënt
  9. Ethische toepassingen waarborgen en verbeteren coaching
bit.ly/2MFtrJGKwalitatiefManaging Intellectual Capital and Innovation for Sustainalble and Inclusive Society-

, , coachingprogramma effectiviteit leren-en-ontwikkelen
Effectiviteit van Executive Coaching in Tijden van OrganisatieveranderingGrant2013Effectiviteit Executive Coaching, Organisatieverandering, Resultaten, Oplossingsgericht Denken, Veranderbereidheid, Zelf-effectiviteit, Veerkracht, Depressie

In deze studie werd onderzocht of Executive Coaching effectief is in tijden van Organizational Change. De participanten waren 38 managers van een Global Company met als portfolio ‘strategic consulting, engineering en project delivery’. Het bedrijf had vestigingen op alle continenten. Het onderzoek was zowel kwalitatief als ook kwantitatief van opzet.

De resultaten laten zien dat Executive Coaching inderdaad een breed scala aan positieve effecten gaf, en wel op het vlak van:

  • het bereiken van doelen en resultaten
  • oplossingsgericht denken
  • vergroten veranderbereidheid
  • vergroten van zelf-effectiviteit
  • vergroten van veerkracht
  • verminderde gevoelens van depressie

Ook waren positieve effecten zichtbaar in het privé-domein, zoals in de gezinssituatie.

bit.ly/3bmrPikKwalitatief en kwantitatiefJournal of Change Management Vol. 14 No. 2 201338Nee

, , , , , , , depressie effectiviteit-executive-coaching oplossingsgericht-denken organisatieverandering resultaten veerkracht veranderbereidheid zelf-effectiviteit
De Impact van Leiderschapscoaching op Leiderschapsgedrag (individuele aandacht, delegeren en nauw toezicht)Anthony, E.L.2017Leiderschapscoaching, Individuele Aandacht, Delegeren, Toezicht

In deze studie werd onderzocht welke impact leiderschapscoaching heeft op verandering van leiderschapsgedrag, en wel meer specifiek op individuele aandacht voor teamleden, delegeren en nauw toezicht (control) op teamleden. Het onderzoek werd gedaan onder 75 middle- en senior managers en 188 teamleden.
Er werd gevonden dat leiderschapscoaching positief gecorreleerd is met meer individuele aandacht van de leider voor de teamleden, meer delegeren en minder nauw toezicht (control) van de teamleden. Met andere woorden, als je uitgaat van een transformationele leiderschapsvisie (waarbij ontwikkelen van teamleden een belangrijke pijler is), dan blijkt leiderschapscoaching middels ander gedrag van de leider bij te dragen aan empowering van teamleden.

bit.ly/2XoSqmDKwantitatiefJournal of Management Development Vol. 36 No. 1 2017263Nee

, , , delegeren individuele-aandacht leiderschapscoaching toezicht
Executive Coaching en Assessment van Leiderschap: Verleden, Heden en ToekomstSperry2013Executive Coaching, Leiderschap Assessment, Leiderschapsgedrag, Leiderschap

Het artikel beschrijft een aantal ontwikkelingen binnen het veld van Executive Coaching, Consulting Psychology en  Leiderschap Assessment. De auteur ziet een toenemend belang van Executive Coaching en pleit voor meer verwevenheid en professionalisering in de drie genoemde gebieden.  

bit.ly/3ooY3x7KwalitatiefConsulting Psychology Journal: Practice and Research Vol. 65 No. 4 2013-

, , , executive-coaching leiderschap leiderschap-assessment leiderschapsgedrag
Tijgers, strepen en gedragsverandering. Resultaten van een gestructureerd coachingsprogramma rond emotionele competentie en leiderschap.Wasylyshyn, Gronsky, Haas2006Emotionele Competentie, Leiderschapsontwikkeling

Dit artikel laat de resultaten zien van een zeer gestructureerd coachingsprogramma rond de ontwikkeling van emotionele competentie en leiderschap in een global company. Het beschrijft vrij precies hoe het ontwikkelingsprogramma is opgezet. De resultaten kunnen zeer positief worden genoemd, de deelnemers en de overige partijen in het programma nemen bij een groot aantal deelnemers een duurzame verandering in emotionele competentie waar. Het artikel is bovendien voorzien van een aantal interessante bijlagen met voorbeelden van delen van het programma. 

bit.ly/3npi3hHKwalitatief en kwantitatiefConsulting Psychology Journal: Practice and Research Vol. 58 No. 2 200633Nee

, emotionele-competentie leiderschapsontwikkeling
De Relative Effectiviteit van Externe-, Peer-, en zelf‐CoachingSue-Chan, Latham2004MBA, Externe Coaching, Peer-coaching, Zelf-coaching

Dit artikel doet uitgebreid verslag van twee onderzoeken op twee verschillende continenten (Canada, Australië) onder MBA-studenten (waaronder managers). Er werd onderzocht wat de relatieve effectiviteit van externe-, peer-, en zelf-coaching in deze setting was. Uitkomst was dat externe coaching effectiever bleek dan peer- en zelfcoaching. Interessant is dat deelnemende managers zelf-coaching effectiever vonden dan peer-coaching. De onderzoekers stellen dat de uitkomsten sterke empirische aanwijzingen geven voor de grotere effectiviteit van externe coaching. 

bit.ly/3bmxqFmKwantitatiefApplied Psychology: An International Review Vol. 53 No. 2 200453Nee

, , , externe-coaching mba peer-coaching zelf-coaching
Impact van Karakter: heeft de Persoonlijkheid van de Cliënt invloed op Coaching Uitkomsten?Stewart, Palmer, Wilin, Kerrin2008Persoonlijkheidskenmerken, Vijf Factoren Model, Transfer van Coaching

Deze studie verkent of persoonlijkheidskenmerken bij de cliënt een voorspeller zijn van succesvolle coaching. Een aantal persoonlijkheidskenmerken uit het 5-factoren model plus ‘self-efficacy’ werd gerelateerd aan (duurzame) transfer van coaching. De uitkomsten laten zien dat er signifcante verbanden zijn tussen persoonlijkheidskenmerken en (duurzame) transfer van coaching. Echter, de correlaties zijn relatief laag. Dit betekent uiteindelijk dat de gemeten persoonlijkheidskenmerken geen goede voorspeller zijn van (duurzame) transfer van coaching. De onderzoekers stellen dan ook dat het wel of niet ‘toewijzen’ van coaching aan personen op basis van de gemeten persoonlijkheidskenmerken (deels gebaseerd op het 5-factorenmodel) niet zinvol is, maar dat bepaalde uitkomsten op de gemeten kenmerken wel een aanwijzing kunnen zijn voor extra ondersteunende interventies om de coaching effectief te laten zijn. 

bit.ly/2MF656WKwantitatiefInternational Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring Vol. 6 No. 1 2008110Nee

, , persoonlijkheidskenmerken transfer-van-coaching vijf-factoren-model
Hoe Executive Coaching Leiderschapsgedrag kan veranderen en Effectiviteit van Vergaderingen kan Verbeteren. Een Verkennende Studie.Perkins2009Executive Coaching, Vergaderingen, Gedragsverandering

Korte samenvatting: In deze studie werd verkend of Executive Coaching kan helpen leiderschapsgedrag, en wel specifiek met betrekking tot het leiden van vergaderingen, te verbeteren. Allereerst werd een theoretisch framework ontwikkeld (MLMS) op basis waarvan het onderzoek werd uitgevoerd. De deelnemers waren over het algemeen hoog opgeleide leiders.
De resultaten laten (op basis van metingen vóór en ná de coaching) een significant en relatief sterk verband zien tussen de coaching en de vaardigheden en houdingen die voor het effectief leiden van vergaderingen nodig zijn. 

bit.ly/2MPKyZtKwalitatief en kwantitatiefConsulting Psychology Journal: Practice and Research Vol. 61 No. 4 200921Nee

, , executive-coaching gedragsverandering vergaderingen
De Impact van Executive Coaching op 'Geloof in eigen kunnen' in relatie tot Management Soft-skillsBaron, Morin2010Geloof in eigen Kunnen, Management Development Programma, Soft Skills

Het doel van dit onderzoek was zicht te krijgen op het verband tussen Executive Coaching en ‘geloof in eigen kunnen’ in relatie tot management soft-skills. (Ps red: omdat wij ‘Self-efficacy’ moeilijk te vertalen vinden in het Nederlands, gebruiken wij hier ‘geloof in eigen kunnen’.).
Het onderzoek vond plaats in een groot productiebedrijf, in de context van een management development programma voor junior en middle management. Het programma bestond uit classroom seminars (totaal 8 dagen), action learning groepen (7 x 1,5 dagen) en executive coaching (14 keer 1,5 uur), waarbij de coaching werd uitgevoerd door interne coaches.
Het aantal deelnemers aan het programma was 127.
In het onderzoek werd een positief verband gevonden tussen Executive Coaching en ‘geloof in eigen kunnen’ in relatie tot management soft-skills. Hierbij werd tevens een verband gevonden tussen het aantal coaching sessies het de toename in ‘geloof in eigen kunnen’.
De auteurs stellen dan ook op basis van dit onderzoek dat het zinvol is om in management development programma’s waarin ‘geloof in eigen kunnen’ van belang is, meerdere sessies coaching op te nemen over een langere periode.

bit.ly/2MBMoghKwantitatiefLeadership & Organization Development Journal Vol. 31 No. 1 2010127Nee

, , geloof-in-eigen-kunnen management-development-programma soft-skills
De Schaduwkant van Leiderschap: Hoe je Ontsporing, Overmoed en Excessen Herkent en VermijdtDe Haan2015Leiderschap, Overmoed, Excessen, Ontsporing, Macht, Leiderschapseffectiviteit, Leiderschapskenmerken.

In dit artikel beschrijft professor Erik de Haan een aantal conflictgebieden, inherent aan leiderschap, waardoor leiders risico lopen in hun gedrag overmoedig te worden, dóór te schieten en/of te ontsporen. Deze potentiële risico’s noemt de Haan ‘De Schaduwkant van Leiderschap’, een ‘fenomeen’ dat door de enorme druk op leiderschap steeds meer voorkomt. De Haan geeft ook een aantal suggesties om de Schaduwkant van Leiderschap te herkennen en te vermijden.
Wie geïnteresseerd is in het onderwerp ‘Schaduwkant van Leiderschap’ verwijzen wij ook graag naar het boek dat Erik de Haan en Anthony Kasozi schreven (inmiddels verschenen in de tweede druk) met de gelijknamige titel:
In het Engels: ‘The Leadership Shadow – How to Recognise and Avoid Derailment, Hubris’
In het Nederlands: ‘De Schaduwkant van Leiderschap’: Herkennen en Vermijden van Hoogmoed, Ontsporing en Excessen’.

bit.ly/2JSvt8pKwalitatiefLeadership Vol. 0 No. 0 2015-

, , , , , , excessen leiderschap leiderschapseffectiviteit leiderschapskenmerken macht ontsporing overmoed
Een Grootschalig Onderzoek naar Executive en Werkgerelateerde Coaching - De Relatieve Bijdragen van Relatie, Persoonlijkheid, en 'Self-efficacy'De Haan, Grant, Burger, Eriksson2016Coach-coachee Relatie, Persoonlijkheid, Self-efficacy, Effectiviteit van Coaching

Een zeer belangwekkend onderzoek. In de eerste plaats vanwege de schaalgrootte van het onderzoek, in de tweede plaats omdat er onderzoek wordt gedaan naar zogenaamde ‘active ingredients’ in coaching: welke elementen bepalen de effectiviteit van coaching?
Er werden data verzameld van 1895 coach-client pairs (366 verschillende coaches) en 96 ‘opdrachtgevers’ in 34 landen met een totaal van 3882 ‘matching surveys’.
Specifiek werd onderzoek gedaan naar een aantal veronderstelde actieve ingrediënten, namelijk de coach-coachee relatie, self-efficacy (moeilijk in het Nederlands te vertalen, we kiezen hier voor ‘geloof in eigen kunnen’), en personality matching (de invloed van persoonlijkheidstypen van coach en coachee op de effectiviteit van coaching).
Een sterk punt van dit onderzoek is dat ook naar verbanden gekeken kon worden tussen de genoemde actieve ingrediënten.

De uitkomsten vatten wij als volgt kort samen (het is zeker de moeite waar om het hele onderzoek grondig te lezen):
De kwaliteit van de relatie tussen coach en coachee is van belang voor een goede uitkomst van de coaching. Dit geldt ook voor het ‘geloof in eigen kunnen’ van de coachee. Tegelijkertijd lijkt de kwaliteit van de relatie ook impact te hebben op het ‘geloof in eigen kunnen’ van de coachee. Én een sterke nadruk op ‘goals’ in de working alliance is mogelijk deels een compensatie voor een laag ‘geloof in eigen kunnen’.
De auteurs geven aan dat een sterke coach-coachee relatie én passende ‘goal-setting’ de fundamentele aspecten van effectieve coaching lijken te zijn.
Tot slot geven de auteurs suggesties voor vervolgonderzoek, waaronder het meer in detail onderzoeken van de rol van ‘relatie’ en ‘goal-setting’.

bit.ly/3nqWJZgKwantitatiefConsulting Psychology Journal: Practice and Research Vol. 68 No. 3 20163882Nee

, , coach-coachee-relatie effectiviteit-van-coaching persoonlijkheid
De Schaduwkant van Persoonlijkheid en Extreem LeiderschapsgedragKaiser, R.B., LeBreton, J.M., & Hogan, J.2015Schaduwkant van Persoonlijkheid, Emotionele Stabiliteit, Extreem Leiderschap

Gedegen studie waarbij de “Schaduwkant van Persoonlijkheid” (gemeten bij 320 senior leaders) werd afgezet tegen een vier-tal leiderschapskenmerken (gescoord door 4.906 medewerkers van de genoemde leiders). Met schaduwkant van persoonlijkheid wordt (eenvoudig gesteld) gedrag bedoeld dat onder druk of vermoeidheid zichtbaar wordt en dat vaak leidt tot contraproductief gedrag (zoals sterke boosheid of sterke vermijding).
De Schaduwkant werd gemeten met de HDS van de Hogan Assessment Systems, de vier leiderschapskenmerken (krachtig leiderschap, empowering leiderschap, strategisch en operationeel leiderschap) met de Leadership Versatility Index. 

Er werden voor bijna alle Leiderschapskenmerken positieve verbanden vastgesteld met kenmerken van de Schaduwkant van Persoonlijkheid. Interessant was echter dat in de meeste gevallen scores op de mediaan van de schaduwkant positief correleerde met goed leiderschap. Anders gezegd: zowel hoge als ook lage scores op de schaduwkant suggereren minder goed leiderschap.
In een voorbeeld uitgedrukt: een goede leider laat niet héél veel, maar ook niet héél weinig narcisme zien. Een gemiddelde hoeveelheid narcisme (of een gemiddelde op de meeste ander kenmerken van de schaduwkant) blijkt positief te zijn voor leiderschap.

Daarnaast werd gevonden dat Emotionele Stabiliteit (in de zin van o.a. kalm gedrag en veerkracht) een ‘matigend’ effect heeft tussen hoge scores op schaduwpersoonlijkheid (het risico dat extreem gedrag zichtbaar wordt) en leiderschapsgedrag (daadwerkelijk zichtbaar leiderschapsgedrag).

bit.ly/2JPYj9gKwantitatiefApplied Psychology: An International Review Vol. 64 No. 1 2015320Nee

, , emotionele-stabiliteit extreem-leiderschap schaduwkant-van-persoonlijkheid
Change Leaders ondersteunen met Executive CoachingMacIntyre2020Leiderschap, Change Leaders, Ondersteuning

In dit artikel benoemt de auteur, op het moment dat het derde decennium van deze eeuw voor de deur staat, de stevige uitdaging van de snel veranderen organisatorische context. Change leaders staan voor steeds grotere opgaven.
De auteur pleit ervoor om Change Leaders te ondersteunen met Executive Coaching, zodat zij op hun beurt anderen kunnen helpen met aanstaande veranderingen.
De auteur baseert haar pleidooi inhoudelijk op een literatuurstudie naar verschillende interessante aspecten en effecten van Executive Coaching.  

bit.ly/3nmbAEgKwalitatief en kwantitatief (literature review)The International Journal of Organizational Innovation Vol. 12 No. 4 2020-

, , change-leaders leiderschap ondersteuning
Transformatieve Transitie-Coaching: Een raamwerk om Transformatief Leren te Faciliteren tijdens LoopbaantransitiesTerblanche2019Loopbaan Transitie, Carriere, Transitie Coaching, Transformatief Leren

Loopbaanontwikkeling en ondersteuning bij loopbaanverandering nemen sterk in belang toe, omdat de aard van werk verandert. Tegelijkertijd constateert de onderzoeker dat er nog maar weinig onderzoek is gedaan naar factoren die van belang zijn bij het ondersteunen van ‘Loopbaantransities’.

In dit onderzoek werden bij 27 manager (allen werkzaam in Zuid-Afrikaanse bedrijven) onderzocht welke factoren in loopbaancoaching zij van significante (transformatieve!) waarde vonden. Met andere woorden: welke loopbaan-coachingstechnieken faciliteerden leren dat een duurzame impact had?

Van de 13 onderzochte technieken scoorden er 5 hoger op waardering dan anderen: actief experimenteren, bevragen, reflectie, uitdagende standpunten en aannames, en het gebruik van theorieën en kaders.

Ook werd gevonden (dit in tegenstelling tot het meer gangbare beeld van coaching) dat managers in transitie een sturende, kennisdelende coach waarderen en dat managers tevens bevestigen dat reflectie en ervaringsleren belangrijke sleutels tot succes in een nieuwe rol zijn.

bit.ly/3pX5jAOKwalitatiefThe International Journal of Human Resource Management 201922Nee

, , , carriere loopbaan-transitie transformatief-leren transitie-coaching
Meer weten?
Wij gebruiken cookies om ervoor te zorgen dat deze website zo soepel mogelijk draait. Als u doorgaat met het gebruiken van de website, gaan we er vanuit dat u hiermee instemt.